*劉順仁
二零一一年三月三十一日，全球第二大電腦品牌宏碁
執行長暨全球總裁蘭奇閃電請辭，宏碁同時宣佈將進
行第三次的「再造」，以因應平板電腦與智慧型手機
所開啟的「後ＰＣ時代」。
關於蘭奇去職的前因後果，媒體有不少討論，從策略
失誤、太執著於過去的成功經驗、到領導風格產生信
任危機。但我認為，除了蘭奇的個人因素外，宏碁與
台灣大多數科技公司長期研發投資不足，缺乏深度創
新，才是該事件背後更深層的結構性因素。
蘭奇管理宏碁時以減法哲學著稱，他想盡辦法擴大經
濟規模、把成本降到最低，公司只保留極低比率的利
潤，多出的部分便「讓利」給通路經銷商分享。相對
地，其主要競爭對手惠普的利潤率有七趴左右。
宏碁這種與通路的緊密結合，造成業界最低的成本結
構，但也壓縮研發創新的空間，造成低毛利與低獲利
的惡性循環。
拿宏碁和惠普來做比較，宏碁近十一年來的研發費用
率﹝研發費用除以營收之比率﹞始終低於零‧四趴，
且自一九九九年來的零，三十八趴開始持續下滑至二
零一零年的零‧一九趴。雖然惠普也呈現下降的趨勢
，自一九九九年的五‧七十六趴到二零一零年的二‧
三趴，但仍遠高於宏碁，達十二倍以上。
如果觀察研發費用的絕對金額，在近三年中，宏碁支
出的金額從二零零八年的一‧九億美元至二零一零年
上升到四‧二億美元，的確有相當的成長趨勢，但以
宏碁的規模而言，仍然過低。
惠普於二零零零年並購ＥＤＳ後，發展資訊軟硬體整
合諮詢服務的佈局，越發明顯。
其實，惠普已經愈來愈不像個人電腦廠商，反而愈來
愈像是轉型後以資訊服務為主的ＩＢＭ，而目前也的
確以ＩＢＭ為主要假想競爭對手。
ＩＢＭ在研發費用的支出上，除了逐年增加，研發費
用率更維持在五‧八三趴以上，近十一年有九年均超
過六趴。
至於惠普的研發費用率，自從二零零四年跌破五趴，
不僅沒有在超過ＩＢＭ，甚至從二零零八年開始，僅
有ＩＢＭ的一半。
至於研發費用的絕對金額，ＩＢＭ在二零零九與二零
一零年是惠普的一倍以上，平均都將近六十億美元。
ＩＢＭ對研發長期的承諾，讓他有足夠的創新成果當
「救援投手」，因應科技業的快速變化。近年來，Ｉ
ＢＭ更把研發新的經驗，包裝成企業管理顧問服務，
大賺另一種研發財。
當然，研發支出的比率或金額，與研發的績效未必成
正比。蘋果的研發之出佔營收約為三趴，確有高達四
零趴的毛利率與二零趴的淨利率，遠遠超越同伴。雖
然有研發不一定有好績效，但不重視研發，一定不可
能有長期卓越的績效。
文章來源：天下雜誌
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