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整理/李欣岳

主管的重要工作之一，便是與部署共同制定工作目標，但背後往往隱含上下間的立場對立。在重視「科技始終來自人性」的諾基亞，許培楨任職長達14年，對於這件事情，他有深刻的體會。

     我常跟我的團隊說，身為經理人，制定目標得要學會算命，因為線再消費性電子的赤場變化實在太快，即使一年、半年的目標制定了，我們每月還會針對市場脈動，進行未來預估，調整部門與個人目標。

     除了公司的標準流程外，我的經驗是，制定目標是主管與下屬交流的過程，做法必須因人而異。因為每個人都有不同的特質與能力，主管可分別採用"Selling"和"Telling"兩種方式。

     自主性強的人，要用Selling，說服他認同自己的想法，變成工作目標，設定出來後，就放手讓他去做；被動的人，要用Telling，除了目標外，還必須清楚地告訴他方向與步驟，期間必須設定進度檢查點。

     設定目標時，可以分成兩個層次。第一層是What，也就是「要做什麼事情」；第二層是How，也就是「如何達成」。一個好的制定目標過程，一定要有這兩大層面，而How會比What更困難，這就靠雙方溝通。

過程必須經過溝通與辯論

     我不希望下屬對設定的目標只是接受。因為每位員工一定有自己的專業，所以我不怕下屬挑戰我設定的目標，甚至我鼓勵這樣的行為，因為這樣才是雙向溝通，不只是他被動接受。萬一目標真的錯了怎麼辦？後面再來反悔已經太慢了。我寧可在最初設定時，上下之間有辯論。同樣的原則，我也花很多時間和我的老闆辯論他設定給我的目標。

     到底什麼算是好的目標設定？我經常從其他產業觀察、學習。我最近就在想，職業棒球是怎麼評估一位好球員，進而運用在球隊管理上？我們又可以如何借用？

     比如說，評估打者的指標，有打擊率、上壘率、安打、全壘打、打點、壘打數、盜壘.....，這些指標，有的評估打擊穩定度，有的是針對爆發力、速度，不同特質的球員各有強弱項，這就是把所有跟打者有關的細節都量化了。

     同樣的，企業在做目標設定時，也該用類似的方法。當目標設定出來後，我們如何確保部署清楚他的目標？知道如何去達成？不論是行銷、銷售、維修部門的同事，都有衡量自己工作內容的指標與準則，而不只是市場佔有率、獲利數字這些結果，各部門還有其他像客戶滿意度、品牌形象、影響力等不同細節的量化指標。

建立因工作而異的量化指標

     這是我認為屬於主管的重要工作：把很多目標拆解，在每個系項找出可被量化評估的指標，讓不同部門、不同工作的部署，都知道如何改善這些指標，提升工作成果。

     像負責手機應用程式的部門，除了銷售業績，另外的目標是建立產業生態體系，例如提出規劃，讓開發商做出前10個消費者最喜歡的程式，至於花多久時間、多少預算，則是針對這個部門設定的量化目標。

     制定目標時，要多考慮部署的立場。記得我剛當上主管那幾年，為了求好心切，偶而會把目標訂的太高，大家在怎麼努力也達不到，從一開始就放棄，這是很不健康的做法。

     儘管出發點沒錯，但主管不應該只是數字管理的機器，要考量人性的需求，一開始就把天花板蓋的太高，他連電梯都不想搭，更何況只能走路！

資料來源：CHEERS 快樂工作人雜誌 132期