景氣探底了嗎？何時復甦？怎麼因應？金融海嘯席捲下，這幾個問題困擾著全球各地的企業領袖。
其實這也是百年歷史的3M，其全球總裁暨執行長喬治‧巴克利心頭的疑問，但他有自己的一套解題方程式。
10月9日，遠見人物論壇難得地邀請到巴克利來台，講題正是跨越衰退‧創新應變。
近年來過台灣洽公幾次的巴克利從來沒有公開曝光過，這次是第一次對外公開發言。這樣一個全球級企業總裁來台開講，機會難得，會場擠進130位台灣企業高階主管，其中不少是3M的台灣客戶與合作夥伴。
62歲的巴克利在英國出生、受教育，看來就像是一位和藹的英國紳士。儘管他認為自己仍有所謂英國腔，但已經再美國居住31年的八克利，不論是開玩笑方式或說話語調都十分美式。
2005年12月，巴克利被延攬到3M出任總裁暨執行長，任內急力拓展新興市場、擴充產能與持續研發。
新人新政也讓他繳出漂亮成績單，2006到2008這三年營收年成長。2009年雖因不景氣而面臨營收下滑的挑戰，但表現仍受投資人與媒體肯定，獲選財星雜誌500大企業中最受推崇公司第18名。
傻工程師 聰明看景氣循環
在遠見人物論壇上，巴克利秀出自己歸納整理的景氣預測模型，呼籲大家要永遠保持樂觀，以美國景氣來說，平均五六年就是一個小循環，所以不景氣也不是今天才發生的呀！
現場有不少互動。座談時，巴克利相當稱許台灣人才，也認為台灣是3M很珍貴的研發基地。關於製造業，他認為光是管理成本、低價競爭是不夠的，還必須要懂市場行銷、通路經營、客戶服務、培養人才。
工程博士出身的巴克利，工程性格果真濃厚。不但隨時都在動腦研發，喜歡和員工窩在一起談創新，遇到難解的金融危機，為了給華爾街與員工一個交代，居然自己分析景氣循環模式，還真的提出一套具說服力的解釋。
有人說預測非常困難，因為這關係到未來，而且如果你真的要預測，那就不要同時給數字和時間。演講時的巴克利經常鬥的大加哄堂大笑。
在會前接受遠見專訪，巴克利頻頻揶揄自己是傻工程師，因為我是個工程師，所以...至少這樣說了五次，談到景氣循環時，還拿紙筆，一邊畫圖表、一邊說明，旁人不禁笑嘆彷彿在上經濟學。以下就是訪談的精采紀要：
投入研發，專注在核心事業
遠見問：你在2005年底上任，過去這幾年你帶領3M完成哪些主要任務？階段性目標是什麼？
喬治‧巴克利答：我把目標放在提升營收成長，去做最切合公司價值核心的事。我最主要是投注更多的資源在研發上、創造出更多新產品。
剛我去到一家新公司，當務之急就是看這家公司的核心事業在哪哩，並從那裡著手。在等待景氣復甦的期間，專注在核心事業上，會讓你貿最小的險來拉回迎面，並可以順事做一些調整。3M的核心事業就包含黏貼技術、面板薄摩、光學、健康照護、安全產品等。
我想要強調，永遠都要專注在你最擅長的事情上，並且優先去做這些事。
問：你當初被延攬到3M時，怎麼觀察這家公司？
答：剛來時我發現3M產能過低，因此這幾年在全球各遞增見了17、18做工廠，增加健康照護、醫療、辦公用品與再生能源等事業體的產能。我們在市場所在的地方，就晉見工廠，例如波蘭、中國等地。
現在3M在中國有10家工廠、台灣有四家、印度有四家、俄羅斯有兩家、越南一家、巴西六家、加拿大三獲四家、英國十一家、德國五或六家。
問：你沒有外包，而是在各地建工廠？
答：我們沒有很多外包。外包已經成為一種迷思！你怎麼會想讓別家公司知道你核心事業的關鍵技術呢？外包工作的話，就得去交別人怎麼做，那別人就反過來成為你的競爭者，那個不型！如果你是世界上唯一會化某東西的人，你為什麼要去交別人化呢？
大家長認為外包可以降低成本，也許可以啦！但萬一不省錢又被偷學技術呢？如果你的市場在波蘭，卻外包工作到別的國家，到時候產品生產好了又要耗費大筆交通成本把貨運回波蘭，這樣不一定比較省喔！
所以3M的政策是，內包而非外包，除非這個產品已經沒什麼賺頭、想不出有何潛力，也不再是何新產品時，我們才考慮外包。
策略改變，多開發低價位產品
問：你的經營重心還放在哪裡？
答：我們在研發上頭住更多經費。我自己是工程師，拿的就是工程博士，所以對研發很有興趣，我自己也一直在研發新品。就因為這樣，我跟工程師們是很親近的，我希望啟發他們有更好的表現，我想因為這樣的親近互動，讓3M更團結了吧！
此外，如果產品分為三個等級：好、更好、最好，3M的等級一直都是最好的那一階。
但現在我們會去做更多好、更好等級的產品，不會只做最好的產品，因為在一些新興國家的市場例如中國、印度、越南與俄羅斯，你必須要開發一些價位較低、大眾訴求的產品，我們準備花20年來陪著這些國家的消費者一起成長，讓他們現在就有能力購買3M的產品，一但他們有更高的消費力，自然會繼續愛用3M。
問：這聽起來是很大的改變，可以舉例說明實際上怎麼做嗎？
答：這的確是3M策略上的大改變。我們投注在低階產品的研發經費，不比高階產品來的少，在一些國家裡也會去併夠別的公司，因為他們擁有我們所沒有的產品技術，種種努力就是要更貼近中低消費族群。
例如這個月剛上市，美國研發、但銷往印度與中國的N95口罩，就非常便宜，大約只有一班3M口罩的1/5價格，這是我們增加品牌價值的新策略：把產品賣到以前我們打不進去的市場。
管理在地化，經營三原則
問：總體而言，你對新興市場的經營策略是什麼？
答：我們很相信管理階層在地化，例如台灣的董事總經理趙台生就是台灣本地人，我們給當地經理人很大的自由，採當暨研發、製造，然後供應當地市場的模式。我們稱之為中國對中國、俄羅斯對俄羅斯策略。
問：新興市場經營的成績如何？
答：以中國來說，3M有10個廠，一年營收大約有13億元，年成長率可達20%。
問：這段期間，你如何領導3M度過金融風暴？
答：我有三個原則：管理現金、管理成本以及合宜地增進營收。我們工廠也裁了些員工，原則是裁員要裁在刀口上讓員工不景氣時先休個假，不加薪或甚至自願性減薪，包括其他各環節的營運成本都更省著花。
這兩年坐下來，內部成本降低了25%。10萬個員工我們大約裁了4500人，約佔4%。在第一季中，我們的批發銷售額大幅掉了21.5%，但零售額則是緩絳。
問：要如何刺激營收？
答：救命丹還是研發。我們仍持續研發中低價位產品，以及新科技產品。如果把研發也省下來，那就真的會成為不景氣下的受害者。與其被情勢主導，我們選擇以研發反過來主控情勢的發展，已有利基的產品來增加營收。
明年Q4正向復甦，向上攀升
問：總體來說，你怎麼觀察這次的金融風暴？
答：首先，最懷的已經過去了！因為我們從數據上可以了解這點。從1905年以來，美國的景氣週期一直不斷地上上下下，平均5.2年就有一個景氣循環，最常的週期是11年，短的則1.5年就一個。
我們就簡單說平均六年一個循環好了，以此來看經濟成長曲線，如果2007年q4是這波衰退的起點，曲線開始下滑，那六年週期就是到2013年Q4為止。中間高點就從2010年的Q4開始上爬，逐漸回到衰退前的水準。
所以谷底算起來就是落在2009年的Q2到Q3之間，也就是此刻，景氣政要緩慢，景氣政要緩慢回升。
這就是我用來做景氣預測、營運規劃的模型，是我這個傻工程師花個時間在飛機上畫的。面對不景氣，我們總是得告訴華爾街、員工到底發生了什麼事情，我們得有自己的解釋方法阿！
我預計大約在一到一個半月，需要就會逐漸顯現，進入明年之後，需求會再次成長。
投資再生能源，看好亞洲市場
問：你評估美國市場的消費何時會恢復？市場復甦後，會出現哪些消費現象？
答：消費者會選擇更便宜的東西，但同時卻也更有環保意識，綠色概念的車子、3C用品、電視都會受到青睞，3M也有類似的環保產品。例如電視安裝上3M的增光薄膜，就能節省50%的耗電量。
問：關於世界上的大變局，例如氣候變遷，會影響到3M的經營策略嗎？
答：美國企業目前多數最關切的問題是：増稅。美國政府想課更多税，但增稅會扼殺工作，此外政府也對企業設定更多規定，令人很難做生意，這會降低美國的經濟競爭力，此外工會越發強勢也令資方感到困擾。這些因素都使得3M想要另闢市場。
至於氣候變遷，我個人認為這是自然的氣候循環。但我不是說我們就此放任不管！
我是說，不論是否相信氣候變遷，都得更有效率地去使用能源、減少人類活動對地球的傷害，所以應該增進汽車、電子用品的效率。
3M在1975年就有3P方案，因為這方案的實施，過去15年來，3M已減少了25%的能源使用，減少80%的碳足跡。
問：請談談3M近年的再生能源與結能產品的投資。
答：我們近年投注數億美元在新加坡設廠發展格熱紙、風力能源等事業。在新加坡設廠是因為該地有先進製造技術、低稅、安定的政策，光電產品還可以就近邁入亞洲市場。未來我們會跟從大趨勢，繼續再能源、醫療兆護、電子與通訊等項目持續投資。
問：亞洲市場包括中國、印度，未來是否會是3M的成長引擎？
答：目前美國市場的營收大約85億美元，亞洲大約70億美元，我想五年內，亞洲營收就會是3M營收的最大貢獻者，所以我個人持續看好亞洲市場。
問：如何把3M的創新文化推廣在公司內部，並且激發員工的創新能力？
答：我們很鼓勵工程師保持好奇心，沒有好奇的心靈就無法創新。創新最重要的是過程，但你沒有辦法用六個標準差的制式流程去要求員工產出創意，你得建立一套系統讓員工有很大的空間去嘗試，並跨領域分享內簿的創意成果。
好點子通常不是來自娛成本較高的大團體溝通，而往往是少數幾個人在日常工作中，深度互動後腦力激盪出來的。
資料來源：遠見 281期
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